一、 项目背景
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越高。
关键人才流失对招聘成本、培训成本、竞争实力、内部满意度提升都造成直接影响。如何有效地激励员工，如何留住关键人才，如何平衡公司与员工的利益关系，是企业面临重大问题。

二、 项目目标
1、 帮助公司留住关键人才；
2、 提高员工的工作积极性、主动性和创造性；
3、 协调公司与员工个人之间的利益关系；
4、 提高薪酬的内部公平性和外部竞争性

三、 项目内容
（一）短期激励计划设计
1、基于市场的薪酬体系
 根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。
 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等
 关键点
 市场薪酬调查
 谈判工资制
 适用对象：特殊人才与可替代人才
2、基于职位价值的薪酬体系
 依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。
 关键点
 职位分析与职位评价
 如何依据战略进行职种价值的排序
3、基于胜任能力的薪酬体系
 根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。
 关键点
 员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。
 职业化行为评价
 适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员
4、基于业绩的薪酬体系
 根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）
 关键点
 经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计）
 协议薪酬制度
 经理人杠杆收购（MBO杠杆收购）
 年薪制设计
 核心人才的薪酬包
 适用对象一般为高层管理者、职业经理人。
（二）长期激励计划设计
 依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才
 企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）
 外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况
 核心人才总量、结构与提升的系统规划
 核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划
 认股权行权备用股份总额与股份来源分析
 认股权的授予对象和持股比例设计
 认股权的授予期确定
 认股权的授予主体确定
 认股权的行权价格确定
 认股权的权利确定
 认股权的行权与行权期确定
 认股权持有人行权购股的信贷支持确定
 认股权的行权约束确定
 行权后的股份变现与配售确定
 认股权持有人的服务协定确定
 认股权管理机构确定
 方案实施后的激励效果确定
 方案实施后对原股东的影响确定
 方案涉及的工商、税务问题确定
 方案涉及的主要法律文件确定

四、 项目价值
 提高对组织目的的合作意愿
 提高对组织及领导者的忠贞
 增强良好的纪律性及自愿遵守规章
 增强强烈的归属感与敬业精神
 增强员工之间的和谐
 增强主动积极与荣誉心
 创造高绩效的团队