商业银行投资银行业务主要包括债券承销、结构化融资、资产管理、资产证券化、银团贷款、并购贷款、财务顾问等七大类业务。

商业银行公司业务投行化，并非仅是大力发展投行业务，而是秉承投行思维，以客户为中心，综合运用银行、信托、租赁、资管等金融媒介，以及贷款、投资、理财等资金渠道，在合理缓释资本和信贷规模等约束的基础上，为客户提供整体解决方案的经营模式。

公司业务投行化，将助推银行商业模式实现由“产品为中心”向“客户为中心”、由“以贷引存”向“以解决方案引存”、由“信用中介”向“服务中介”的转型升级。投行思维下，为客户提供资金的渠道包括表内贷款、直接投资、表外理财和非银行资金四类。除融资外，投行思维下，商业银行还可充分发挥专业、渠道、信息等优势，为客户在股权投融资、实业投资、并购、机构理财、现金管理等方面提供服务，既满足客户多元化需求，又增加中间业务收入。

一是利率市场化导致利差收窄，投行思维可实现由传统竞争向解决方案竞争转变，从而降低利差依赖。商业银行对优质客户的传统竞争手段包括价格竞争、关系竞争、担保方式竞争、额度竞争等。但随着利率市场化和竞争主体增加，传统竞争模式受到极大挑战。

各经济体利率市场化加速实现时，几乎都伴随着银行危机。美国因全面放开利率管制，大量中小银行破产倒闭；中国台湾银行业则在利率市场化之后整体亏损了三年。中国银行业在应对利率市场化冲击时，普遍做法是由“信用中介”转型为“服务中介”，通过投行思维，调整收入结构，降低利差依赖度。2013年年报显示，截至当年底，美欧等主要商业银行中间业务收入大部分在50%上下，而我国上市商业银行中间业务收入占比基本在20%左右，收入结构差异很大。

二是金融脱媒加剧，客户需求呈现多元化，但大部分创新均围绕银行开展，商业银行仍可利用资金和渠道优势，以投行思维主动参与金融创新。存款脱媒方面，2010年以来，银行理财产品增速明显快于银行存款增速，2010年新增理财产品占新增存款仅为6.1%，而到2013年该比例已上升至23.2%，如果加上“宝宝类”货币基金和信托、P2P、第三方渠道的产品，存款脱媒趋势将更加明显。

贷款脱媒方面，银行贷款在社会融资规模中占比快速下降。如果回顾2002年，当年新增银行贷款占新增社会融资规模的比例高达到96%。然而到2013年，该占比下降到55%，若按照这一趋势，贷款占比将很快降到50%。

从长远来看，金融脱媒是必然趋势，但信托、资产管理等“影子银行”的创新大部分仍围绕银行的资产负债表进行，客户和资金还是主要来自于银行。在此趋势下，银行不进则退，要么以投行思维主动参与甚至主导金融创新，要么逐步被边缘化。

三是商业银行公司业务投行化可以合理缓释监管约束，实现资源节约型发展。2008年金融危机后，巴塞尔协议Ⅲ对资本充足率、杠杆率、拨备率和流动性提出了更严格的要求。此外，我国监管部门同时使用存贷比、授信集中度和信贷规模等多重指标约束传统信贷的扩张。

投行思维下，银行可以利用信托、资产管理、租赁等渠道，合理缓释监管约束，实现资源节约、派生收益稳定的高效率发展。举例来说，在客户有授信的情况下，如果资本充足率或授信集中度超标，可以通过表外理财资金对接客户融资需求；如果信贷规模或存贷比受限，可以通过表内投资或表外理财资金对接客户的贷款或发债融资需求。如果客户没有授信，则可通过财务顾问等方式，为其融资、并购、投资等提供表外服务，并增加派生收益。

美国自20世纪80年代利率市场化之后，多数银行将发展重心转向投行思维下的综合化经营。以资本规模排名第一的美国银行为例，其中间业务收入和利息收入基本各占50%。从传统业务来看，美国银行消费和房贷占比最高；中间业务方面，顾问服务费和信用卡收入占比最大；组织结构方面，美国银行下设五大业务板块，即消费者和小企业板块、个人住房贷款板块、全球财富和投资管理板块、全球投资银行板块和全球资本市场板块。其中，除前两个板块外，其他板块属于创新型大投行范畴。

面对挑战，国内主要商业银行亦纷纷提出投行思维下的公司业务转型思路。此外2012年以来，国内主要商业银行均以投行思维实施了公司业务创新。以兴业银行为例，截至2013年末，其表内“应收款项类投资”余额3286亿元（主要为表内直接投资，即通过自营资金投资授信客户的信托计划、资管计划等），较上年新增2162亿元，其表内贷款新增仅为1161亿元，假设其表内直接投资与表外理财（含保函及三方买返）规模相当，则其非信贷资金超过其信贷资金的4倍。另外，2013年年报显示，浦发银行、中信银行、交通银行新增“应收款项类投资”分别为3555亿元、2437亿元和893亿元。

目前该新区融资已超过200亿元，受限于平台融资及土地批复进度，各家银行主要通过结构化融资等创新方式，利用表外理财或直接投资等方式满足新区融资需求，由此看来各家银行以投行思维解决客户融资需求的实践可见一斑。

一是转变经营理念。进一步强化“客户为中心”的经营理念，以投行思维升级业务模式，推动传统信贷与投行业务联动，统筹运用各种融资模式满足客户需求，将“提供综合解决方案”确立为新的竞争手段。

二是完善协调机制。我国商业银行普遍存在条块分割严重，跨部门联动和协调不足，但为客户提供一揽子解决方案必然要求高效的部门联动和配合，建议成立由行领导任组长的“综合金融服务协调委员会”，从全行利益出发，提高服务效率和效果。

三是调整组织架构。国内商业银行大多已在公司金融板块下成立了投行部，但其职责重点是开展投行业务，并非综合解决方案的设计和执行。此外，为客户解决融资需求的四大资金来源分布在不同的部门，比如理财在资产管理部、直接投资在金融市场或者投行部、贷款在公司部、非银行资金在投行部。建议商业银行进一步将公司部明确为对公客户的唯一前台，并专门设置负责综合解决方案设计和协调的处室，相应的资金提供部门（金融市场部和资产管理部等）仅按照市场化原则匹配非信贷类资金，并以“权责匹配”原则进行绩效分配。

四是丰富产品组合。信息、渠道和信用是银行相比其他金融机构最大的优势，银行应进一步发挥比较优势，丰富产品组合，通过结构化融资、财务顾问、并购支持等产品，主动贴近客户和市场，实现转型。结构化融资方面，应充分发挥贷款、直接投资和理财各自的优势，灵活匹配资金；财务顾问方面，应发挥信息和渠道优势，加强与信托、券商、PE等非银机构的合作，充分利用非银行资金，既可留住客户又能大量增加派生收益；并购支持方面，随着经济结构调整，并购需求激增，相关业务将成为银行新的利润增长点之一，应加强并购贷款、并购咨询及配套服务等业务的发展，培育更多核心客户。

五是加强队伍建设。专业化人才队伍是转型的基础，一方面，建议通过理论培训和业务实践等方式培养专业团队；另一方面，建议以市场化绩效考核激励、吸引和留住核心团队。

六是强化风险管理。投行思维下的公司业务，除了传统的信用风险外，进一步增加了政策风险和声誉风险，商业银行应进一步加强政策研究、市场跟踪和内部监督，严控风险事件。