第一章：战略规划, 一个企业长寿的基础

1、普通领导者：本色演员、单项选手、自选动作、经验感觉、做事想当然、摸着石头过河

2、职业经理人：职业演员、全能选手、规定动作（使事情变简单）、工具方法、先培训后上岗、借鉴参考学习。

3、古为中用，洋为中用。

跨国企业是如何做的？

从探索中学习，从学习中进步。

管理上抄袭，产品上创新。

不要再摸着石头过河。

经营好的企业---赚钱

管理好的企业---健康

文化好的企业----快乐

这3点和人需求一样。

本课概括：

战略规划：企业长寿的基础

企业文化：企业吸引人留住人的土壤

领导艺术：教练技术的具体表现

员工激励：激发主人翁精神的源泉

交流沟通：人性化管理的基本动作

制度建设：企业健康运作的保障

战略管理的5个层次：发展方向----经营目标----企业战略----战术方案---监控实施。

战略就是实现目标的计划

战略的缺失与明天的困惑！

99%的中国企业今天面临的挑战不是“执行”的问题。

“执行”是有前提的！

企业战略设计完成后再谈执行才有意义，才不会误入歧途。

企业战略—试图回答的基本问题之一

◆   企业为哪部分人服务？---目标客户

◆   希望在目标客户中占据什么位置？

◆   目标客户为什么非买该品牌的产品？

◆   几年以后企业要达到什么样的目标？必须量化。

◆   企业靠什么（竞争优势）达成目标？

◆   企业靠什么钱？赢利模式是什么？

◆   企业达成目标分几个阶段走？

◆   第一步从哪里开始？

◆   如何保障完美的执行？

◆   有哪些监督机制？（月度报告。季度报告。每个月写输赢报告）

企业家---高层团队-----管理团队-----普通员工，都应该知道战略。

企业战略是内外沟通的文件，承上启下的关键

企业家	经营理念
职业经理人	经营战略
技术劳动力	经营战术

 

企业战略规划的宏观目的？（人才—文化---管理三角）

◆   人才：培养人才

◆   文化：实施分工协作，保证矢量一致

◆   管理：提高管理水平

企业战略规划的微观目的？

◆提高组织智商：公司内部统一思想，统一认识，明确想做什么？想成为什么？明确企业的长远目标是什么？形成合力（矢量一致）。

◆明确企业定位：为谁（目标客户群）服务？

品牌定位，企业宗旨、业务模式（赢利模式）、价值定位、竞争优势。

◆形成合作机制：上级战略成为下级目标，层层分解，所有任务分解成子项目，责任落实到人，协调工作，统一步调。

战略----组织架构---岗位----人才-----考评---奖惩

产品3个层次：核心—外围---外延，才是完整产品。

战略规划制定基于未来的客户的需求。

如何做到市场导向？明确目标客户群---现有产品如何满足客户需求   创业第一阶段创业（抓机会）----第二阶段抓模式----第三阶段抓管理。

研产销一条龙------推销模式。研究卖点

市场-研产销-市场----营销模式。研究客户为什么买，买点。布道者变成倾听者。创新不是技术而是理念。

中国企业与外国企业在营销上的区别？

中国：重点放在舞台表演、广告宣传。

跨国：地下工作，客户非买不可。

营销的起点：目标市场的选择

主流市场：大路货

次主流市场：优、特、专。

非主流市场：为少数人服务的。

战略就是和人没有竞争是最高战略，不战而驱人之兵。

战略制定后一定要定位，定位体现的是品牌的个性，SWATCH定位时尚、轻松、活泼。劳力士经典、高档。雷达表：体现一种技术高档的定位。运动表喜欢运动的，潜水的等

定位：从“卖产品”到“卖思想”

卖什么检验标准
低端产品	产品	知名度
	服务	偏爱度
中高端产品	思想	忠诚度

这些企业在卖什么？

宝马：驾乘宝马，其乐无穷，强调开车的愉悦和刺激。

Volvo：没了安全，豪华只是多余的奢侈，强调安全、安全、安全。

主流市场大路货成本最低战略----建规模，降成本。格兰仕，量大利润小

次主流市场----规模小了很多，相对稳定的市场。靠产品差异吸引。

非主流市场----量小利润大

总结：经理人的第一项修炼

战略规划是一个企业长寿的基础

掌握战略的重要性和价值。

掌握战略规划的技能和方法。

具备把战略分解成战术的能力。

养成定期监督检查的工作习惯。

第二章：第二项修炼—企业文化, 企业吸引人留住人的土壤

一、企业文化的定义

1.一个企业普遍认同的价值观念和是非标准（任劳任怨还是有结果）。

2.一个企业所普遍接受的行为准则和工作方式。

3.一个企业经长期演变而形成的习俗。

4.一个企业里大多数人都这样做的习惯。

5.一个企业里普遍认同的“成功标志”。

二、企业文化的影响力

榜样的力量	＜	文化的力量
少数人影响多数人		多数人影响少数人
榜样的力量是无穷的？

三．文化的作用

1.道德与法律之外的第三个约束力量。制度太多公司老化，制度太少，弹性太强。集权式控制，分权式管理。规矩是统一制定的，一放就乱，一抓就死。

集权式控制：以运动员为例，起点终点发令员裁判员奖惩所有的规矩全世界都是统一的。

四、企业文化与宗教的异同点

1．相同点：自愿的接受，自觉地行为；没有对错之分，只有信与不信；一旦接受轻易不改；互相影响，深信不疑；有相同的核心价值观。

2.不同点：企业范围   社会范围。

五、文化的要素：鲜明的企业文化使人不离开。

1．价值观念：是非标准，什么叫好什么叫坏。

  在一个企业里大家都相信什么？

是非标准----在一个企业里“好人”与“坏人”的标准是什么？

公司重用提拔什么样的人？

任劳任怨还是以贡献论英雄

善有善报、恶有恶报。

    大家的最求---当官、财富、知识、技能、关系、德才兼备、受人尊重。

    企业的个性----含蓄vs张扬 稳健vs冒险  低调vs炫耀  务实vs炒作

案例：惠普的价值观：

◆我们信任和尊重个人。指导规章制度。

◆我们追求卓越的成就与贡献。任劳任怨没用

◆我们在经营活动中坚持诚实与正值。做阳光下的生意

◆我们靠团队精神达到我们的目标。奖励给团队

◆我们鼓励灵活性和创造性。不守旧

案例：惠普之道的内涵

惠普所有的政策和措施都是来至一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。

正是基于这样一个人性善的假设。

惠普才建立起了独特的企业文化。

制定了一系列与之配套的管理制度和规范。

思考：员工不好好干，是不是舞台没搭好，是不是没管理好培训好。

案例：假定人性善的惠普文化，相信与尊重员工的具体表现。

◆研发生产分部的备件库从不上锁

◆办公室文具柜不上锁，按需提取

◆知识库自助借书，还书（24小时开放）

◆所有员工上下班从不打卡

◆基层经理有充分的人权、财权

◆让员工了解公司的经营状况和数据

◆善待被裁员（解雇）的员工。一个公司可以开除一个人，但不能否定一个人。

两个老人创始人从来不提利益最大化，而是让员工快乐工作。

2．决策机制，领导决策还是团队决策

案例：民主决策并非易事

老板不适应（老板不能做决定，否则就不民主）	员工不适应
战略规划咨询的故事	决策委员会的故事

 

3．人际关系，军队一样的，不希望抱团。

交易式	家庭式
鼓励个人英雄主义 鼓励把持知识 公事公办的同事关系 不鼓励员工下班后在一起 要实力赢得尊重	团队精神、互相帮助 鼓励分享知识 朋友式的同事关系 上下级关系很平等，直呼其名 经常在一起搞业余活动 靠口碑赢得尊重 鼓励自发的交流

人际关系是决定员工快乐的关键因素

◆单纯的人际关系可以使人身心放松

◆人与人之间的猜疑和防备是痛苦的

◆人与人之间的斗争是最消耗精力的

◆帮别人就是帮自己

◆教会徒弟，饿死师傅

◆拉帮结派会令员工无所适从

◆公平公正地对待部下会让员工信服

4．衡量标准

结果导向	过程导向
完成任务就是好样的 容易衡量，用数字说话 有可能不择手段 不顾其他部门和人员利益 急功近利，简单考评 以结果决定升迁	完成工作的过程很重要 不容易衡量，主观性强 鼓励遵章守纪 兼顾其他部门和人员利益 长远打算，综合考评 以过程决定升迁

结果与过程并重

衡量标准=什么叫成功

当官-----在仕途上达到目标

权利-----拥有特定的权利

拥有财富----进入富人阶层

受人尊敬----成为高尚的人

学识----成为某个方面的专家

技能----成为某个领域的高手

德才兼备----既有本事又有品德

5．行为方式

自选动作	规定动作
靠教育、靠自觉 鼓励个人发明创造 干中学，学中干 没有复杂的各种规则 做事情鼓励创新 经验型的管理模式	严格的规章制度 不允许自作主张 先培训后上岗 规则面前人人平等 做事情按部就班 规范化的流程管理

衡量标准决定行为方式

◆“屁股”决定“脑袋”的原因

◆考评者，考评标准，考评方法

◆谁决定一个人的晋升

◆考评结果与员工晋升

◆考评结果与薪资调整

◆为企业着想还是为部门着想

◆把持知识还是分享知识

6．控制方式

靠系统	靠个人
严格而详细的规章制度 严格的考勤制度，上下班打卡 严格单一的休假制度 严格按照路线行走 严格的用餐制度	目标管理下的自我控制 弹性工作时间，没有考勤 灵活多样的休假制度 公司没有规定的行走路线 员工自己掌握用餐时间

不同层次的控制模式

				追求 新知完善自我
			帮助他人做好工作	自我学习
		做好份内该做的事	自我激励
	不做不该做的事情	自我管理
按照上司要求做	自我约束
被人管理

 

 

7．企业文化的要素---领导风格

管理部下	服务部下
固定式管理，让员工过来 命令式布置任务 封闭式办公 各项制度主要约束员工 领导者高高再上 把自己当做领导	走动式管理，主动找部下 协商式布置任务 开放式办公 各项制度主要约束领导 与员工打成一片 把自己当成教练

让员工清楚地知道期望

◆中国式管理的误区

◆猜对了就晋升

◆猜错了就牺牲

◆目标管理的意义和价值

◆管理者承担的责任和义务

◆管理者的精力都用在什么地方

◆勤劳而不富有的原因何在？

8．归属感

公司成员	专业人士
在某某公司工作 以公司为荣，愿意佩戴公司标志 公司提供大量的培训 鼓励员工自我成长 鼓励员工之间友好相处 经常组织集体活动	从事某个职业 以职业为荣，愿意佩戴职业标识 员工个人参加各种培训 员工自己为前途着想 不鼓励员工之间关系密切 公司不组织集体活动

员工的归属感来自哪里？

公司不是我的家？

员工是否有自豪感？

员工是否有优越感？

员工之间是竞争还是合作？

员工在企业学到了什么？

员工从同事哪里学到了什么？

员工从上司哪里学到了什么？

总结；经理人的第二项修炼

成为企业价值观的“传道者”和“实践者”

给员工创造一个宽松快乐的工作环境

在企业里（部门）营造健康的人际关系

创造条件让员工参与企业（部门）的决策

第三章：领导艺术, 教练技术的具体表现

一、领导对下属的评价有3种

没有无能的员工，只有无能的上司

↑

严师出高徒，强将手下无弱兵

↑

既听话又能干的员工越来越少

二、领导有两种权利，善用影响力，少用职权

领导者用影响力，管理者用职权。

三、各级领导管人管事的比例

基层管理者：管人管事3：7

中层：             5：5

高层：             7：3

四、案例：有问题，找上司？

◆员工为何缺乏主动性和进取心？

◆员工问题上交的工作习惯是怎么来的？

◆上司解决问题的能力与成就感

◆问题与建议（方案）的不同

◆多个建议（方案）的意义

◆上司扮演的角色和价值定位

五．员工的成长模型

	↑	好高骛远的教育只有毁了员工
高层经理
中层经理		一步一个脚印往前走
基层经理
基层员工		不想当将军的士兵不是好士兵

好的思维模式是先当排长，在做连长，不是好员工，怎能当好好经理呢？

六、从管自己到管员工----第一次转变

	一线员工	一线经理
工作技能	专业知识，技术知识 团队合作、互相帮助 与同事建立融洽的工作关系 学会有效的利用公司的工具	编制计划，制定预算 岗位描述，人员选拔 业绩评估，授权辅导 沟通鼓励，融洽关系
工作重点	用专业知识技能完成公司交给的任务 认同企业的价值观	通过他人来完成工作任务。 帮助部下成功，让部门成功。 公正、自律、正值的处事。
时间安排	按时上下班，自觉遵守公司的考勤制度，合理安排时间，按时完成上级交给的任务。	年度预算，工作计划制定，留出足够的时间与部下沟通； 设定部门工作的优先级和顺序，与相关部门沟通。
主要挑战	如何超越同事	如何帮助部下成功

 

从管员工到管职能---第二次转变

	一线经理	中层经理（总监型）
工作技能	编制计划，制定预算 岗位描述，人员选拔 业绩评估，授权辅导 沟通鼓励，融洽关系	选拔人才，分配工作；检查进度，组织辅导，团队合作，协调资源
工作重点	通过他人来完成工作任务。 帮助部下成功，让部门成功。 公正、自律、正值的处事。	纯粹的管理工作；为公司甄选和培训管理人才；参与制定公司战略规划；
时间安排	年度预算，工作计划制定，留出足够的时间与部下沟通； 设定部门工作的优先级和顺序，与相关部门沟通。	协调计划与执行的关系 职能部门会议和公司会议 辅导与督导部下的工作
主要挑战	如何帮助部下成功	从公司利益出发 从战略高度看问题 理解其他职能环境

从管职能到管公司----第三次转变

	中层经理（总监型）	高层经理
工作技能	选拔人才，分配工作；检查进度，组织辅导，团队合作，协调资源	战略思维，盈利模式 长远战略，管理执行，企业文化，领导艺术
工作重点	纯粹的管理工作；为公司甄选和培训管理人才；参与制定公司战略规划；	对公司的盈亏（结果）负责，管理自己不熟悉的职能；用平衡计分卡考评部下
时间安排	协调计划与执行的关系 职能部门会议和公司会议 辅导与督导部下的工作	拿出足够的时间思考；公司会议，检查工作进展，培训部下。有足够的时间访问客户（直接管理的部下在10-15人最好）
主要挑战	从公司利益出发 从战略高度看问题 理解其他职能环境	协调 各部门关系，认识到各部门的价值在哪里

 

第四章—员工激励, 激发主人翁精神的源泉

一、员工激励不等于金钱激励

合格的员工不需要管理

杰出的的员工不需要激励

时刻体现对员工的尊重

经常表达对员工的赏识

二、如何激励不同层次的员工

需要教育改造
			不需要激励
		事业心、成长机会	杰出的员工
	责任心、上进心	优秀的员工	员工自我激励
危害性、负面影响	称职的员工
不称职的员工

三、员工为谁而努力工作

为领导？也许

为企业？也许

为国家？也许

为民族？也许   可遇不可求

为自己？必然的！

四、利益驱动是市场经济的本质

 

 

 

什么样的员工是好员工

行 为 方 式	满意
	不满意	满意
	工作业绩

 

公司提倡忠诚不提倡奉献

五、员工激励的正面效应

成为一家令人尊敬的企业

成为一家公认的优秀雇主，老板德才兼备

鼓励创新，允许员工犯错误

关心员工的生活和家庭

公司业绩好，成长快

记住员工的生日，每月庆祝一次

任何事情都有承担100%责任的人

六、员工激励的负面效应

内部腐败，上级领导贪污受贿

管理者滥用职权，欺压部下

管理者任人唯亲，拉帮结派

管理者欺上瞒下，不说真话

朝令夕改，员工无所适从

多头管理，不知道该听谁的

公司业绩下滑，不断裁人

赏罚不分明，干好干坏一个样

公司组织结构频繁变动

公司领导出现违法问题

媒体出现大量负面报道

七、靠什么赢得员工的忠诚

做事的机会	在目标明确的前提下，允许员工按照自己的思路，方法和时间表去做事，允许犯错误
学习的机会	给员工学习和培训的机会，使员工丰富自己的知识，掌握工作技能，提高业务能力
赚钱的机会	在同行业中处于中等偏上的水平，让员工安心的工作，有一定的优越感，能满足生活的需求
晋升的机会	在公平竞争的前提下，证明每个员工都有晋升的机会

 

 

八、广义知识和狭义知识？

天赋：特长，主要是父母给的。}

知识：信息，通常在学校里学的。

技能：专长，需要通过实践获得。成功三角

 

学校通常侧重于知识的传播

企业通常侧重于技能的培养

知识一般是通用的，广泛的

技能一般是专用的，特定的

九、案例：惠普员工职业培训体系

1、公司决策层主导的---高层管理人员培训

2人力资源主导的培训----新员工培训、老员工培训，新经理培训、老经理培训，公共培训。

3业务部门主导的培训----专业培训、技术培训、产品培训

十、新员工培训----尽快融入企业

总裁亲自出面讲课	副总裁参与职能介绍
体现对新员工的重视 体现对新员工的关心 介绍企业文化和公司的发展	介绍公司的规章制度 介绍各部门的组织结构 介绍各部门的工作流程

让新员工对公司有信心

让新员工对公司有好感

案例惠普新员工培训的主要内容

部分课程	目的和重点
新员工入职培训 在惠普工作 时间和区域管理 质量管理 如何谈判	树立正确的价值观 学会按规定动作做事 明确公司的行为规范 强调规章意识 强调守法观念

十一、老员工培训----培养员工情商

通过帮助别人赢得大家尊敬

通过团队合作赢得同事好感

通过管理培训指知道自己的优势

通过分享知识提高自己水平

让老员工有奋斗目标

让老员工帮助新员工

案例：惠普老员工培训的主要内容

部分课程	目的重点
质量控制 在团队里工作 管理基础 如何做师傅	培养人的情商 学会与同事合作 了解管理的入门知识 理解职权与影响力

十二、老经理培训----成为综合型人才

为公司培养高层次人才

预算、授权与监控成为工作重点

掌握其他职能的专业知识

学会站在公司立场看问题

管理管理者与管理普通员工不同

 

让老经理有奋斗目标

让老经理成为杰出领导者

流程、管理体系、领导艺术

十三.挣钱的机会

工资条保密，谢谢你给公司做出的贡献。

薪酬设计的四项基本原则

行业领先原则----优质优价

不可替换性原则-----人才供需情况

决策风险原则---决策失误的损失

薪酬保密的原则-----相对公平的原则

十四。晋升机会

每个岗位分级，3级就可以了。

培训根据每个员工发展计划开始设计

提供安全环境，EHS环境健康安全。人是最重要的，自己是最重要的。

 

用动力式管理取代压力式管理

◆白领员工更喜欢用动力激励自己

◆企业与员工平等相处的必然结果

◆分享公司或部门的成功喜悦

◆用拔高后的目标激励员工努力工作

为自己的利益而努力工作。

让员工“工作生活两不误”

◆营造和谐环境

◆工作压力不要过大

◆员工工资不是业界最高

◆充足的休息时间

◆灵活的休假制度

◆尊重员工处理私事的时间

◆工作强度不大，但质量标准很高

◆丰富多彩的工会活动

总结：培训要客户满意；公平公正、没有满意的员工就没有满意的客户。

 

第五章—交流沟通, 人性化管理的基本动作

一、企业里的问题大多与沟通有关

沟通很简单    第三阶段

沟通很困难     第二阶段

沟通很简单    第一阶段

二、高效沟通的定义：完整的闭环系统

告诉对方一件事
确认对方收到了信息
确认对方接受了任务
获得对方明确的承诺
在截止日期前提醒对方
在截止日期时检查结果
任务完成          任务未完成
沟通结束          进入下一个循环

三、典型的沟通问题：不知道何时沟通

国人的习惯	沟通需要勇气
怕别人拒绝 不愿主动沟通 不愿找上司沟通 能掩盖就掩盖 能拖延就拖延 能模糊就模糊	没有进展也有进展 用于承担责任 用于面对现实 沟通意味着澄清 沟通有时会得罪人

四、有效沟通技巧

演讲能力与演讲要点

希望让人记住什么？

不多于三个重点

复杂问题简单化

枯燥文字图像化

沟通的效率

文字----表格----图形----模型   逐渐进入长期记忆，记忆效率逐渐增加

五、专业演讲技巧

叙述式演讲-----向听众介绍清楚。我最喜欢的爱好

说服式演讲-----用事实和数据说服人。戒烟，戒酒，锻炼身体

辩论式演讲-----有证据和论据。

即兴演讲-----现场发挥，没时间准备。

六、沟通方法：年度管理人员大会

公司未来一年发展战略与计划。

专家讲座（法律、财经、外贸）。

公司政策与规章制度调整说明。

管理人员互动问答。

管理人员交流经验，建立感情。

调薪方案（人力资源部）定出上限下限

七、沟通方法：公司月度员工大会

公司经营状况汇报

公司规章制度发布

机密信息发布

员工服务年限表扬

当月员工生日庆祝

八、周例会：检查上一周布置下一周。发布上级精神，讨论员工发展。

九、聪明的工作比努力地工作更重要

鼓励员工动脑筋做事情，不要傻干。

不断提高工作效率，不断减少工作时间，不断提高工作质量。

磨刀不误砍柴功----和工具有关。

把复杂问题简单化。

把个人智慧变成集体智慧。

如何重复自己过去的成功。

 

 

第六章—制度建设, 企业健康运作的保障

一、业没有形成鲜明的企业文化之前制度建设必不可少。

靠文化

↑

靠制度

↑

靠自觉

二、管理者在制度建设中的角色

1、公司制度---参与者

2、部门制度-----主导者

3、模范遵守者----律人先律己

衡量一个领导是否合格：老板不在怎么干活？

三、用职业道德规范约束员工

◆诚信与正值是最起码的要求

◆教育员工“做阳光下的生意”

◆职业道德规范必须年年讲----小班培训，我已经参加了公司的职业道德规范的培训，我愿意按照公司的要求去做，如有违反，我愿意接受严厉的处罚，签字。

案例：惠普的职业道德规范

职业道德规范（业务经营准则）的内容

◇利益冲突

不得受雇于竞争对手

不得受雇于供应商和代理商

送礼与收礼的原则与尺度：100美元，不受抨击及媒体检验

员工从事第二职业的规定和要求：不能帮助竞争对手，不能影响企业的忠诚，不会在体力上透支。

◇竞争对手

不能与竞争对手联合限价

不得对竞争对手进行贬低性评论

不得用非法手段获取竞争对手信息

◇知识产权保护

不得在公司任何电脑上使用盗版软件

盗版等于偷窃，是非常严重的犯法行为

一个默许员工使用盗版软件的企业不会受人尊重。

◇其他约束

优先考虑少数民族和妇女拥有的供应商

不得对客户采取歧视性措施

◆职业道德规范必须通过培训来强化

◆违反职业道德规范一定“出局”

◆没有“三令五申”，没有“下不为例”

四、流程管理是领导者的必修课

让工作更简单，矢量一致性。

流程与工作效率

流程与知识管理

流程与执行文化

流程是聪明人制定出来的

五、避免招聘新员工走后门

六：人事部门不是权力部门

服务的概念和意识，谁是人力资源部的客户？

招聘人才---培养人才----选拔人才---留住人才

↑        ↑         ↑        ↑

提供服务---提供培训-----当好参谋---薪酬设计

不能决定要谁（部门负责人），可以决定不要谁。

七、管理者必须按时为部下做评估

		以人为本的体现
		↑
日常观察的总结	←	不按时做必定影响自己的业绩	→	可以花一天时间在家做
		↓
		结果与调薪挂钩

哪件事做的好，哪件事做的不好。记录清楚年底考评用。

八、员工晋升不能上司一人说了算

“一把手”说了算的危害

外调（到原来的工作单位调查）

征求被晋升员工未来部下的意见

创造机会让候选人进行善意竞争

就职前述职演讲（如何做到）

九：避免销售人员离职带走客户

客户是公司的财产

◆漏斗管理制度

四个基本作用

公司支持服务

◆漏斗检查制度

藏单的后果

德与才得关系

◆漏斗交接制度

十、避免技术人员离职带走技术

科研记录本

培训

十一、慎用末尾淘汰50个人才能评比

原则一：不能过于频繁

原则二：按照严格 的流程

原则三：按照正态分布

原则四：尊重被淘汰员工

十二、经理人的授权与预算的关系

没有预算与审批制度，谁敢授权？

科目	本月计划	本月实际	本月偏差	本年度至今计划	本年度至今实际	本年度至今偏差	备注
工资福利
交通费用
通讯费用
培训费用
交际费用
办公用品

计划内，预算内，计划外，预算外。

十三、避免各级管理者滥用职权

预算管理制度

审批流程制度

签字权限矩阵

非现场签字规定

总结：

以人为本需要制度上的保障

管理者的诚信比其他东西更重要

要严格要求部下，必先严格要求自己。

内部审计可以保证企业健康发展

 

第七章：互动问答

一、为什么一抓就死，一放就乱？

1、决策委员会---从独裁到民主

2、授权和监控没做好，一抓就死是授权没做好，一放就乱就是监控没做好。

做好预算，

二、企业文化根时间有关系吗？

一批管理人员都认同的企业文化，再带兵就认同了。

3-5年就可以，10年基本可以。

三、惠普是知识型员工的文化

蓝领多的就不可以