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 电子类企业生产能力提升 |
| 1、项目背景及关键问题—— 该公司是一家集研发、生产、销售于一体的科技类电子类产品制造和销售的专业厂家。其主要产品是系列化多媒体和电脑周边配件。公司拥有厂房5000平方米、办公500平方米，拥有自己的研发队伍和自有品牌的产品。公司产品主要出口，采用OEM的形式。在国内也有自己的销售渠道。公司有员工200人，其中160人为生产类工人，研发、管理、销售类人员40人。 公司由于其产品的性价比高，与海外客户关系好，客户定单充足。目前面临的最大问题是生产的产量满足不了客户定单的需要，不能按期交货，导致客户的抱怨和投诉增加，客户满意度下降。如果公司不下大力气解决眼前所面临的问题，公司将会失去忠诚客户，并导致客户流失。导致公司不能按期交货根本原因来自公司内部，主要是生产和管理的效率偏低，员工的劳动生产率不高。 2、项目内容及关键对策—— 经过诊断发现，公司内部的问题主要表现为： 一是业务流程不畅。部门之间形成瓶颈和“烟囱效应”，内部资源整合效率不高，协调与横向沟通不够，部门各自为政，牵扯老总过多的精力在内部的协调和沟通上； 二是员工的工作缺乏工作标准。员工做的工作的好与坏，优与劣，缺乏科学的量化的检验标准和有效的牵引机制； 三是缺乏绩效管理体系。公司目前在绩效管理方面还处于空白，缺乏绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效的运用，主管的工作指导性不强，计划监控的力度不够，员工的工作缺乏压力； 四是薪酬体系和激励机制不完善。薪酬结构单一，不具有激励性。员工的工作业绩没有与薪酬挂钩，工作缺乏动力。对员工的奖惩缺乏依据，凭个人好恶，带有随意性； 五是员工的专业素质和业务技能亟待提高。公司缺乏有效的培训体系，员工的职业化、专业化程度不高，工作潜力有待挖掘； 六是员工关系管理不善。公司出现少数员工闹事和罢工现象，部分员工与公司关系紧张，公司缺乏相应的部门和人员发现员工需求，了解思想动态，把握员工脉搏，理顺情绪，化解矛盾，笼络人心，把问题消除在萌芽状态。 对策： 1）设计KRA/KPI体系，建立员工工作标准，传递公司压力，保证企业目标的实现，同时通过建立可量化可收集可考核的绩效指标体系，牵引员工行为，并为绩效考核提供基本依据； 2）通过职位评估，确定各职位的相对价值大小，为薪酬等级水平的确立和价值分配提供依据，减少工资奖金给予的随意性，提高内部的公平性； 3）建立客观、公平的价值评价机制，不断提高各部门和岗位的绩效水平；通过绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效改进和绩效运用的循环管理，不断提高管理人员的管理水平和员工的工作效率； 4）设计合理的薪酬结构，把员工的工作业绩与薪酬挂钩；建立激励作用强大的价值分配机制，解决外部竞争性和内部公平性问题； 5)建立客户开发、技术开发、工艺管理、生产管理、采购管理、品质管理的主流程，形成以客户导向、持续改进、合理配置资源的管理流程，疏导内部沟通，加强内部协调，降低管理成本； 6）建立和优化培训开发体系，为公司培养技能熟练、业务精良、全员劳动效率高的职业化专业化员工队伍；设计符合企业特点和实际需要的培训课程，满足企业的培训需要； 7）设计和优化人力资源管理部门的职责权限，选配和培训人力资源管理专业人员，切实履行人力资源管理部门的人员职责，提高人力资源管理效率和水平，协调员工关系，理顺员工情绪，调动员工的积极性，增强公司的凝聚力和归属感。 3、实施效果—— 公司内部沟通比以前更加畅通，责任明确，分工细致，赏罚分明，管理人员的执行力提高，客户满意度增加，交货期比原来缩短50%。 |